Die Psychologie eines Agilen Mindsets
Stellenausschreibungen für Scrum Master, Agile Coaches oder Agile Führungkräfte haben alle eine Anforderung gemeinsam. Es gehört immer zur Aufgabe, ein agiles Mindset im Team, in der Organisation oder im Unternehmen zu trainieren und zu unterstützen. Aber was bedeutet es eigentlich, ein agiles Mindset zu haben? Wie kann es etabliert und unterstützt werden? Und warum ist es überhaupt so schwierig, ein agiles Mindset zu etablieren? Dieser Artikel beleuchtet die psychologischen Hintergründe einer agilen Denkweise und beantwortet die obigen Fragen.
Inhaltsverzeichnis
Das Manifest für Agile Software Entwicklung
Vom 11. bis 13. Februar 2001 trafen sich siebzehn Menschen im Skigebiet The Lodge at Snowbird im Wasatch-Gebirge von Utah, um sich zu unterhalten, Ski zu fahren, sich zu entspannen und zu versuchen, Gemeinsamkeiten zu finden – und natürlich um zu essen. Was dabei herauskam, war das Manifest der agilen „Software-Entwicklung“. Vertreter von Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming und andere, denen die Notwendigkeit einer Alternative zu dokumentationsgesteuerten, schwergewichtigen Software-Entwicklungsprozessen einleuchtete, kamen zusammen.
Mit diesem Satz beginnt der Artikel „History: Agile Manifesto“ von Jim Highsmith aus dem Jahr 2001. Seitdem hat sich das „Manifest für die agile Software-Entwicklung“ zu einem Leitstern der Software-Entwicklung entwickelt. Menschen auf der ganzen Welt streben nach besseren Softwareprodukten, indem sie den vier Werten und 12 Prinzipien des „Agilen Manifests“ folgen. Einige dieser Prinzipien sind jedoch schwieriger in die Praxis umzusetzen als andere. Wenn man über die allgemeine Wahrnehmung einer „agilen Denkweise“ in der Softwareindustrie nachdenkt, gibt es zwei Prinzipien, die ein wenig hervorstechen. Leider sind dies auch die beiden Prinzipien, die am schwierigsten in die Praxis umzusetzen sind.
Begrüßen Sie die sich ändernden Anforderungen, auch wenn sie sich noch in der Entwicklung befinden. Agile Prozesse machen Veränderungen für den Wettbewerbsvorteil des Kunden nutzbar.
In regelmäßigen Abständen denkt das Team darüber nach, wie es effektiver werden kann, und stimmt dann sein Verhalten entsprechend ab und passt es an.
Diese beiden Prinzipien beschreiben völlig unterschiedliche Aspekte der Software-Entwicklung. Dennoch lösen sie beim Menschen die gleichen psychologischen Effekte aus. Beide Prinzipien stellen Veränderungen nicht nur als etwas Positives dar, sondern verlangen auch, dass Teams Veränderungen positiv sehen und begrüßen. Im weiteren Verlauf des Artikels wird beschrieben, welche psychologischen Effekte dadurch ausgelöst werden und was dies für die Etablierung und Ausbildung einer agilen Denkweise bedeutet.
Psychologische Zustände
Das Komfortzonenmodell stellt die Bedingungen dar, unter denen wir als Menschen am besten lernen und uns entwickeln können. Es gibt drei Zonen, nämlich die Komfortzone, die Wachstumszone und die Panikzone. Die Grafik des Komfortzonenmodells zeigt einen Überblick über die jeweiligen Zonen, während die nächsten Absätze einen kurzen Beschreibung der drei Zonen und ihrer Eigenschaften geben.
Die Komfortzone
Dies ist die Lieblingszone des Menschen. In der Komfortzone gibt es das Bekannte, das Sichere und bereits Vorhandene. Wenn Sie sich in Ihrer Komfortzone befinden, handeln Sie aus Gewohnheit. Das gibt uns ein sicheres und gutes Gefühl. In dieser Zone haben wir das Gefühl, nicht überfordert zu sein und alles unter Kontrolle zu haben. Leider ist es auch fast unmöglich, sich zu entwickeln und neue Dinge zu lernen, solange wir uns in unserer Komfortzone befinden. Die Komfortzone ist das Gegenteil von Veränderung.
Die Wachstumszone
Das Verlassen der Komfortzone kann für jeden etwas anderes bedeuten. Für einige kann es den Umgang mit neuer Technologie bedeuten. Für andere kann es bedeuten, auf Technologie zu verzichten. Der Schritt aus der Komfortzone hat jedoch für alle Menschen etwas Gemeinsames. Hier lassen wir vertraute Muster los und machen neue Erfahrungen. Diese erweitern unseren Horizont und helfen uns, mit unserer Umwelt und unseren Herausforderungen zu wachsen. Das fühlt sich normalerweise ungewohnt und neu an, so dass der Wunsch entstehen kann, in die Komfortzone, zu vertrauten, erlernten Verhaltensmustern zurückzukehren. In dieser Zone können wir nicht nur unser eigenes Handeln ändern, sondern auch die Art und Weise, wie wir die Dinge wahrnehmen und bewerten. Unsere eigenen Grenzen werden verschoben und erweitert. Hier findet aktive Veränderung statt.
Die Panikzone
In der Panikzone hat ein Mensch seine Komfortzone so weit verlassen, dass die üblichen Grenzen weit hinter ihm liegen. Hier herrschen schiere Angst und Unsicherheit. An diesem Punkt gibt es nur noch ein Bedürfnis. Die schnellstmögliche Rückkehr in die Komfortzone. In der Panikzone ist die Chance auf Veränderung und Lernen sehr gering, denn die Person fühlt sich von der Gesamtsituation völlig überfordert. Diese Erfahrung kann so traumatisierend sein, dass sich die bestehenden Grenzen manifestieren und selbst Schritte in die Wachstumszone unwahrscheinlich werden.
Das Yerkes–Dodson Gesetz
Das Yerkes-Dodson-Gesetz ist eine empirische Beziehung zwischen Druck und Leistung, die ursprünglich 1908 von den Psychologen Robert Yerkes und John Dodson entwickelt wurde. Es beschreibt, dass die Leistung mit physiologischer oder mentaler Erregung bis zu einem bestimmten Punkt zunimmt. Wird der Grad der Erregung zu hoch, sinkt die Leistung. Dies gilt jedoch nur für komplizierte Aufgaben. Einfache Aufgaben können auch bei einem hohen Erregungsgrad mit anhaltend hoher Leistung ausgeführt werden.
Dies erklärt, warum sich Mannschaften im Sport vor einem Spiel in der Umkleidekabine aufstacheln. Darüber hinaus ist auch das Lampenfieber bei Künstlern und Sprechern bis zu einem gewissen Grad positiv und trägt zu einer Steigerung der Qualität der Darbietung bei. Allerdings nur bis zu einem Punkt, an dem die Schauspieler wie gelähmt wirken und nicht mehr in der Lage sind aufzutreten. Da auch die Software-Entwicklung eine komplizierte Aufgabe ist, ist es offensichtlich, dass Teams besser abschneiden, wenn sie sich herausgefordert und unter einen gewissen Druck gesetzt fühlen.
Eine Agile Denkweise und Ihre Implikationen
Werfen wir nun einen Blick auf die Auswirkungen, die psychologische Zustände und das Yerkes-Dodson-Gesetz auf die Idee einer agilen Denkweise haben. Wir haben gesehen, dass die Menschen es am meisten lieben, wenn sie in ihrer Komfortzone sind und bleiben können. Das bedeutet, dass sie eine stabile, vertrauenswürdige und komfortable Umgebung lieben, in der sie ein Gefühl von Sicherheit und Kontrolle haben.
Auf der anderen Seite haben wir die agilen Prinzipien der Akzeptanz von Veränderungen und die ständige Suche nach Anpassung und Verbesserung. Wie wir gelernt haben, ist der beste und meist einzige Weg, Dinge zu verändern, aus der Komfortzone herauszutreten. Wir haben also eine Diskrepanz zwischen dem Geisteszustand, den die Menschen lieben, und dem Geisteszustand, der Agilität ermöglicht.
Mit anderen Worten: Der Schlüssel zu einer erfolgreichen agilen Transformation und allem, was damit einhergeht, ist es, die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone herauszuholen. Ständig. Immer und immer wieder und immer und immer wieder. Das ist sehr schwierig, weil die Mitarbeiter ihre Komfortzone so sehr lieben. Daher ist es keine Aufgabe, eine agile Denkweise in einem Unternehmen zu etablieren. Es ist eine Reise. Es ist eine lange und kurvenreiche Straße, mit Schlaglöchern und fehlenden Straßenmarkierungen.
Es ist keine Aufgabe, die Sie auf eine „agile Roadmap“ setzen und abhaken können, wenn Sie fertig sind. Eine „agile Denkweise“ zu etablieren bedeutet, dass Sie Ihre Teams und Teammitglieder immer wieder herausfordern müssen, bis eine agile Denk- und Arbeitsweise zur neuen Gewohnheit wird. Die Menschen müssen sich daran gewöhnen, außerhalb ihrer Komfortzonen zu leben, und dann wird Ihre Organisation in der Lage sein, agil zu denken und zu arbeiten. Gelegenheiten, dies zu tun, sind im Leistungsmanagement und im kulturellen Ansatz Ihrer Organisation verankert, damit die Menschen aus ihrer Komfortzone herauskommen können.
Glücklicherweise ist dies nicht nur mit ständigen Kämpfen, Auffrischungsworkshops und Rückschlägen verbunden. Wenn wir uns die Beziehung zwischen den drei psychologischen Zuständen und dem Yerkes-Dodson-Gesetz genauer ansehen, können wir feststellen, dass es auch einen großen Nutzen daraus zieht. Die Wachstumszone ist auch die Zone, in der die menschliche Leistung am stärksten ist. Das bedeutet, dass das Verlassen der Komfortzone nicht nur Agilität ermöglicht, sondern höchstwahrscheinlich auch die Gesamtleistung der Organisation verbessert.
Abschließende Gedanken
Wir haben gesehen, dass es nicht so einfach ist, eine agile Denkweise zu etablieren, wie es scheinen mag. Zunächst einmal ist es nicht die Entscheidung Ihrer Geschäftsführung, dass Sie ein agiles Unternehmen werden. Man kann nicht einfach den Schalter umlegen und agil sein. Es ist auch nicht etwas, das Sie auf eine To-Do-Liste setzen und abhaken können, wenn Sie fertig sind. Der Aufbau einer agilen Denkweise basiert auf dem Verlassen der Komfortzone. Ihre persönliche Komfortzone, die Komfortzone Ihres Teams, die Komfortzone Ihrer Organisation, jeden Tag und zu jeder Zeit. Agil zu sein bedeutet, den Status quo ständig herauszufordern und dies mit Freude zu tun.
